改革摘了亏损帽--广东四会市邮政局三项制度改革记略
改革摘了亏损帽
--广东四会市邮政局三项制度改革记略
本报记者 刘志先
初夏时节，走访粤西山区四会，一串数字让记者振奋不已。去年广东省四会邮政局完成业务收入11067万元，同比增长31％，实现收支差1803万元，一举甩掉了亏损的“帽子”。今年头5个月，该局完成业务收入5687万元，同比增长442％，实现收支差988万元。
“山区局也要赢利”，这是记者在四会局听到的最多、最朴实动人的话语。山区局扭亏是当前面临的一项紧迫任务，四会局扭亏为盈的“秘诀”是什么呢?
实施双线管理
邮电分营之初，像全国许多县级山区局一样，四会局也面临着企业职工多、建设资金匮乏，以及当地经济欠发达、市场启动难等困难。四会局领导班子认为，困难是绕不开的坎，但山区局亏损的根源并不是这些客观存在的困难，而是不适应市场发展需要的旧的管理体制和观念。为此，四会局提出了“以改革促转变，以改革促发展，以改革促效益”的思路。把调整优化生产管理体制作为改革的突破口，对生产班组和管理架构进行重组，建立以营投为核心的生产运行模式和营销创收与质量保证并行的双线管理机制，把管理机构和生产单位划分为前台创收单位和后台支撑单位。前台创收单位主要是营业网点和专业营销队伍，其人员占了整个企业人数的90％；按照精简的原则，把管理和技术支持力量划归为一个班组，为创收单位提供业务指导、技术支持和后勤保障。这样，既保证了管理到位，又避免了层层检查、多头管理的弊端，形成了创收单位围着市场转，支撑单位围着创收单位转的良好运行模式。在此基础上，从今年初开始，四会市局逐步筹组专业公司，向专业管理、专业经营、专业核算过渡。与新的运行机制相适应，四会局采取了“弹性”休息制度，正常工休的同志作为突击队，在业务繁忙时，随时回单位进行突击支援。
等级管理量化计酬
在实施生产管理体制架构重组的基础上，四会局通过推行等级管理量化计酬的办法来寻求管理制度的新突破。等级管理是按业务收入大小和劳动生产率高低把全市有创收任务的单位分成五个类别，并按经济效益分别核定月度生产奖金标准；量化计酬是把创收单位月度生产奖金发放与该单位类别标准及当月自有收入进度挂钩，上不封顶，下不保底，无创收单位及各部室人员按全局平均数计发。
从今年年初开始，四会市局又实行了工资分配制度的改革。全局拿出20％的工资与生产奖金捆绑在一起，把聘用工工资改为劳务工工资。对支局长、班组长生产奖金实行责任奖金档次与经营效果活动挂钩的分配办法。即本单位完成当月收入进度90％－100％的，支局长、班组长按管理档次系数计发，完成当月收入进度75％－90％的，每欠一个百分点，扣发管理档次系数1％，完成当月收入进度75％以下按管理档次系数85％计发，超额完成当月收入进度100％以上，每超一个百分点管理档次系数递增2％。管理人员按全局平均数参照上述标准计发。在编投递人员工资与所在单位挂钩考核，月度生产奖金与核定的各邮路报刊流转额完成情况挂钩计发，奖金标准按所在单位奖金类别标准执行。
分配机制的调整，有效地调动了广大员工发展业务的积极性，实现了从“领导要我做”到“我要争着做”的转变。
岗位竞聘组合上岗
四会市局大胆触动传统的人事用工制度，实施管理岗位竞聘和生产岗位民主组合上岗的人事用工改革。按照“公开、平等、竞争、择优”的原则，采用民主评议和组织考察相结合的办法，在全局范围内公开竞聘管理人员。方法上先由全体支局、所、班组负责人对现职各部室职能管理人员进行测评，再由市局组织工作组到支局所、班组组织职工对本单位负责人进行民意测评。经过一系列的竞聘，全局共有7位同志新竞聘到管理岗位，原管理人员有8人落选，形成了管理干部能上能下的良好用人机制。生产岗位实行竞争上岗民主组合，由员工自己决定班组人员组合。对落选人员实行待岗培训和自己找岗位的办法，待岗期满仍不能组合上岗的按下岗处理。通过实行民主组合上岗，全局共有5名员工列为待岗人员，压缩辞退代办员5名，待岗考察及试用期满辞退3人，内部退养14人，大大增强了企业的运行效率和效益。