坚持从总体战略上着手

李秀建

　　怎样发展速递业务，很多人都从不同角度提出了很好的建议，对市场开发很有帮助。但是要真正办好速递业务，不能只注意细分市场的开发，还要从总体发展战略着手。可以把重点放在3个方面：调整企业组织结构提高空运能力；与其他企业建立战略联盟；走出国门成立国外分支机构。
　　首先是提高空运能力。目前市场上提供管理信息系统的公司很多，你能装备的设备别人很快也会用上。在这方面企业界之间很难拉开差距，因此它对企业市场竞争能力没有多大影响。速递的实物传递在市场竞争中的地位高低，很大程度上决定于企业空运能力的大小。国际航空运输协会（IATA）的统计资料中，把速递公司作为航空公司来对待。1998年全球最大25家航空公司中有2家是速递公司，FedEx（联邦快递）营业收入136.66亿美元，排第5，营业利润9.07亿美元，净利润4.35亿美元，均排第7，UPS（联合包裹）这3项指标未进入前25名。货物吨公里数FedEx 99.25亿排第1，UPS55.71亿，排第3。机队飞机架数FedEx 625架，排第2（目前是634架），UPS217架，排第12，UPS惟一超过对手的是职工人数（1998年未提供具体数字）。
　　从这两家公司的对比中可以给我们两点启示，第一是对企业组织机构进行调整，把速递和邮政航空合并成一个公司，第二是扩大机队规模，以提高企业市场竞争能力。扩大机队规模不论是买新飞机还是二手飞机，融资租赁还是运营租赁都要解决资金来源问题。上市筹集资金我们还不够条件，全靠自己积累时间又太长，因此当前只能与其它企业合作，以让出部分管理权和未来的利润为代价，请他们向新改组的邮政速递公司投资以扩大机队规模，把新邮政速递公司改组成股份制的有限责任公司，或者是股份有限公司。同时我们对其它能够提高邮件运输速度的运输方式，也应引起足够的重视。比如，在京沪高速铁路开通时，与铁路合作开通高速铁路邮政专列以降低邮件运输成本。
　　发展速递业务要解决的第二个问题是与其它企业建立战略联盟，也就是要解决货源和市场占有率问题。目前大家比较重视的是与网站和商家签订服务协议，另外还有一个很重要的问题就是要通过在其它企业和网站投资参股控股来扩大双方之间的合作，例如请一些邮购公司和内资速递公司参股。现在市场上有很多小型速递公司，这当中有的公司经营混乱并且有一些扰乱市场秩序的不良行为，但也有一些经营比较好的企业有可能成为我们的合作伙伴。对这些企业，我们可以选择几家有意合作者作为投资对象，与之建立合作及业务代理关系，目前邮政还没有能力去并购其中一些规模较大的企业，但投资参股参与经营却是十分必要的。投资于传统企业风险较小，投向一些网站的投资就属于风险投资了，邮政投资于一些从事网上购物网上拍卖的电子商务网站，主要目的是为了控制和减少竞争对手，防止其自建物流系统，以提高邮政速递公司的市场占有率。如果不进入风险投资市场听任一些网络企业迅速发展，他们当中的成功者会成为邮政的有力竞争对手，给邮政造成很大的损失。因此邮政一定要进入风险投资市场。
　　第三就是我们一定要走出国门，到周边国家去谋求更大发展，现在外资速递公司大举进入国内市场，抢走了大批国际业务。为保住市场谋求更大的发展，邮政也必须走出国门，首先是到周边国家去建立合资企业及分支机构，打入这些国家的市场，逐步完善中国邮政速递公司的海外分支机构。例如首先在中亚，蒙古，东南亚国家建立合资企业或分支机构。如果不进入国外市场，在与外资大公司的竞争中我们会始终处于被动地位，把这件事办好可能需要比较长的时间，但却是十分必要的。