变革篇
1＋1>2市场化运作破题
本报记者 方燕
面对“上千家速递公司跑马圈地、数十家报刊发行公司划土封疆”的严峻形势，北京邮政打破定式，将战略箭头直指体制改革与机制创新。
上缴收支差额在全国邮政排名第二，用户服务综合满意度进一步提高，企业经济运行质量稳步提高……北京邮政的发展实绩印证了一个道理：活力与变革如影随形，以变应变就会生机无限。
拉长“短板”营销突围
2002年，一份调研报告引发了决策层的思考。近几年，北京邮政年实现业务收入始终保持在
30亿元以上，但走出去主动营销创造的收入却屈指可数，极具市场潜力的项目营销几乎是一片空白；
业务收入年增长率一直稳定在 10%左右，但疏于开发、维护，速递、储蓄等高附加值业务的市场占有率却逐年递减；专业局与各区、支局之间的经营交叉点过多，盲目的客户开发造成巨大的企业内耗，邮政的综合竞争力被大打“折扣”。
面对全方位的市场挑战，邮政要想在激烈的市场竞争中生存、发展，必须有一套运作有效的市场体系支撑，相对于同台竞技的竞争对手而言，营销体系的缺失，恰恰是邮政“硬汉”的一块“软肋”。
速递职工加紧赶发邮件总包
对于营销体系建设的必要性和紧迫性，北京局现任领导班子有着更深的认识。苏和局长多次在会上提到：北京邮政协调、健康、可持续发展之路能否实现，很大程度上取决于营销“短板”能否被迅速拉长。
直面“软肋”与“短板”， 2002年起，北京邮政营销体制改革正式启动。 2004年 4月，在总结东区邮电局和速递局改革试点成败的基础上，营销体制改革在全局范围内推开，《北京市邮政管理局营销体制改革总体方案》同时出台，为营销体制、机制洗牌重组定出了时间表和硬杠杠。建立健全市局、区（专业）局和支局三级营销机构，通过几年努力使各区营销人员总数达到通信生产岗位职工总数的 8%。改革推进的总原则是不增加工资总额，通过现有政策，调剂资金使用。营销人员以内部调整为主，通过扁平化管理，精简其他岗位人员充实到营销岗位。一方面是营销人员要增至职工总数的 8%，一方面是其他岗位人员要适度精简，简单的加减法背后蕴意深刻。相关领导接受采访时表示：不管是营销人员的增长，还是其他岗位人员的适度精简，最终目的都是要打造企业核心竞争力。通过营业营销分离实现两个解放：一把窗口营业人员逐步从全员营销、人人头上有指标中解放出来，让其专心致志地搞好服务；二要把有志于市场开发、擅长营销的同志从内部作业中解放出来。
由于把住了先进生产力的跳动脉搏，百年老字号积蓄的“能量”被迅速释放出来 :不增加工资总额，不增加人员编制，用 3年时间锤炼出一个点面结合、纵横成网、高效灵活的三级营销网络；建立起近 500人的专业化营销队伍，项目营销创造收入年增长 100%；效益过百万的大项目由 2002年的一位数增长到 2004年的两位数。
北京局营销体制改革取得的突出成绩引起了国家局领导的关注，全国邮政经营服务工作会议刚刚闭幕，国家邮政局局长刘安东就带领国家局人教司、公众服务部、办公室有关负责人，来到北京邮局与一线营销员亲切座谈，重点了解营销人员在实践中创造出的好经验、好做法。刘安东对北京邮政营销体系建设所取得的效果给予充分肯定，指出要下大力气发展高端客户，花精力为他们提供优质服务，全力维系住重要客户，以先进的营销理念推进大客户营销体系建设。在今年 4月召开的全国邮政人事工作座谈会上，北京局所作的关于营销体制改革的经验介绍，得到与会者的广泛认可，认为北京局的做法对各地邮政部门推进营销体制改革具有积极的借鉴意义。
固本培元稳步推进
万物皆有本，本固才能枝荣。北京局领导特别强调，坚持全面、协调、持续、健康的发展是北京邮政之本，“铆足劲头行改革，一门心思图发展”是企业生存之根。为固本培元，北京邮政相继推出系列改革措施。
传统体制下的邮政报刊零售分散经营、条块分割，难以协调运转，时限慢、活力差，无法满足市场需要。 2004年，北京邮政报刊零售业务一度跌入了“谷底”———“二渠道”进货现象严重，供货比例已超过 50%；负有接办、经营权的市报刊零售公司与握有终端的报刊亭公司产供销脱节，“喂什么吃什么”的报刊亭缺少自主经营的积极性，造成大量报刊滞销、积压；规模庞大的零售网接办报刊上千种，畅销、赢利的品种不足 50%；各区报刊零售公司各自为战，邮政强大的资源优势没有发挥出来，市场竞争能力明显不足。
邮政面临的“威胁”不仅来自于各路竞争对手，更多的来源于自身。苏和局长在多次会议上强调：要想从根本上扭转报刊零售业务的发展颓势，就必须进行经营管理体制改革，建立责、权、利相统一的，符合现代企业制度的公司化经营体制。他在实地调研时提出的“用商业模式办好零售、用经济手段管理报亭、用实力服务争取地位、用主动出击打拼市场”的前瞻性观点进一步“点亮”了报刊零售从业人员的经营意识和市场开发意识。
现代化邮政局所为用户提供优质服务
2004年底，北京邮政报刊零售体制改革全面启动。整合全局的报刊零售资源，将报刊亭公司与市报刊零售公司合并，实行一体化经营；在公司内部实行扁平化管理，经营部门由过去的 8个锐减为 1个；增加批销中心和集散点，缩短其服务半径和管理范围，加快报刊上市时限。
报刊零售体制改革成为促进业务发展最有力的“推进器”，报刊零售体制改革实行仅半年，实现报刊流转额 6000余万元，《北京晚报》等热销报刊零售市场占有率提高了近 40个百分点。
开办于 1980年的邮政速递是速递业名副其实的“老字号”。但与不少著名的“老字号”一样，近几年，由于不能适应市场经济条件下的新变化，邮政速递一度陷入了机制不活、负担沉重的困境。
如何冲破旧机制、体制的束缚，北京局领导有着深刻认识，多次指出，速递专业是完全市场化的，要想在与对手的竞争中立于不败之地，就要解放思想，敢于冲破计划经济的禁区，敢于突破不符合实际的条条框框，用业务是不是发展壮大了，市场占有率是不是提高了作为衡量工作的惟一标准。
古人云：善弈者，谋势；不善弈者，谋子。北京局领导班子在对市场辩证法融会贯通的基础上进行了灵活应用， 2004年，本着“先谋势、后谋利”的原则，北京邮政速递体制改革全面启动。 8月，制定并下发《邮政特快专递业务代理经营活动管理办法》，全面整顿速递代办站，统一核发《北京市邮政特快专递业务经营资格证》，对代办站管理引入保证金制度和预付款制度，全面降低邮政企业的经营风险；新拟订的委托合同对“大代办发展小代办”等违规经营行为明令禁止。大规模的集中整治活动中，一大批吸附大网、违规经营的“邮虫”纷纷落马。速递代办站由整顿前的上百家缩减为 26家。
9月，速递代办站与速递局、区支局实现业务剥离，按照“属地管理，全市揽收，分区交寄，分别结算”的原则，实行分区交寄。各区速递公司对业务代理企业揽收的邮件单独处理，单独封发，严防违规经营行为的发生。
2005年 4月，彻底理清速递业务经营界面，在经营层面基本取消速递局现业经营，强化其专业管理职能，负责专业产品开发和大客户管理。在投递层面，在二环路范围内实行投揽分离，进一步提高投递服务质量。
机制一变，活力无限。专项整治当年，速递专业业务收入累计完成 4.3亿元，完成计划进度的 105%，完成速递业务量 1500万件，同比增长 300余万件。
进一步调整了物流体制。对物流业务资源进行整合，将速递局的物流中心和北方网项目组及南区局物流中心整建制划归物流局，物流局由职能管理部门向经营实体过渡，弱化了物流局“裁判员”的职能，强化其“运动员”的职能，为物流业务的健康、快速发展创造了条件。