中国邮政要想重新收复“长三角”快递市场，当务之急是解决什么能管，什么不能管；什么应该管，什么不应该管的问题。这是来自国家邮政局的声音。
重新夺回在寄递市场应有的地位；为将中国邮政打造成为行业的“国家队”而奋斗。这是中国邮政集团公司的目标。
能不能管，该不该管，这个问题就如同“经济学鼻祖”亚当·斯密一直强调的：没有人去决定你该做什么，你该生产什么，决定的是市场。
为将中国邮政打造成为行业的“国家队”而奋斗。如果不想面临“国足”一样的尴尬，那么，中国邮政就当正视“寄递事业”这几个字，真正将寄递业务当作事业来经营，赢得应有的市场地位和“国家队”身份。
总之，无论是解决“管”与“不管”的问题，还是研究为之奋斗的方向问题，“市场”都是关键词。
（“长三角”寄递市场新闻调查上篇《问“长三角”谁主沉浮》见1月23日4版）
下好“市场”先手棋
发挥市场在资源配置中的决定性作用。——在中国共产党第十九次全国代表大会期间被写入党章
竞争是以一种破坏性的方式对经济秩序进行重新组织。——诺贝尔经济学奖获得者 托马斯·萨金特
中国有句俗语：上有政策，下有对策。这句俗语中有“纳什均衡”（即非合作博弈均衡，在一个博弈过程中，无论对方的策略选择如何，当事人一方都会选择某个确定的策略，则该策略被称作支配性策略。如果两个博弈的当事人的策略组合分别构成各自的支配性策略，那么这个组合就被定义为纳什均衡）的影子，人们会根据上面的政策来调整自己的对策。除此之外，还有另外一句古训：人无远虑，必有近忧。当我们去分析人们日常行为的时候，我们更需要去理解人们所处的大环境。
对于对策的迫切需要，上海市邮政管理局副局长余洪伟的话很有代表性：“从宏观出发，中国邮政应该立即站在‘长三角’一体化发展国家战略的高度，根据《长江三角洲地区快递服务发展“十三五”规划》的内容，出台相关意见、办法，指导‘长三角’邮政企业根据市场变化和企业现状，在一定程度和范围内实现自主经营管理。”
而因没有“远虑”而导致的“近忧”则体现在2019年中国邮政集团公司工作会议上对企业发展中存在的风险和问题的充分认识：“与行业先进相比，我们落后了。”有人戏称中国邮政的寄递现状好比“1.0版本”，而竞争对手的发展现状早已到了“4.0版本”。
那么，“1.0”会被“4.0”KO吗？在采访中，记者听到这样一个例子。20多年前，外贸企业在沪杭之间送一份报关单得花一周时间，以至于有人愿意花50元雇人搭火车连夜递送。类似的例子还有寄件、收件都要本人跑去邮局排队，不可能宅在家里等人上门收寄。而这一现象已成为快递市场的明日黄花。
国家统计局中国经济景气监测中心相关负责人认为，快递行业的高速发展，不仅代表了消费升级，更重要的是通过快递的连接打破了边界，使整个国家成为统一而高效的市场，市场在资源配置中逐步起到决定性作用。
圆通董事长喻渭蛟也强调，垄断格局中生长的市场机遇、邮政业政企分开释放的巨大空间、邮政法出台确立的行业法律地位、电商爆发带来的需求井喷……快递业从体制中的夹缝成长，踏准了一个个重要时点，并不断倒逼体制改革。
当竞争对手在夹缝中快速成长的时候，反观中国邮政，是否忽视了市场资源配置的决定性作用，没有从经营战略、网络布局、产品设计、服务理念、员工素质、薪酬制度等方面全面与市场对接；是否还仅限于行业本身来思考问题，没有抓住在国家创新动力提高、消费结构升级和产业结构升级中产生的新机遇？
如果说这些“没有”意味着中国邮政该“有所为”，那么，什么该“有所不为”呢？比如价格。市场经济体制的核心是价格，可以引导资源配置。所以，价格改革往往被称为改革的“牛鼻子”“清道夫”。对于“长三角”寄递市场来说，理顺定价机制对中国邮政非常重要。
湖州市邮政寄递事业部包裹快递部负责人陆锦芳的话道出了问题的实质：“我们迫切希望中国邮政能给基层经营单位自主定价的权力，毕竟每个地方的情况都不一样，而且市场是瞬息万变的，如果价格‘大一统’，肯定不符合市场规律。”
“同样是寄一张发票，寄到北京和寄到杭州竟然都是20元。但是其他快递公司都是距离越近价格越便宜。”江苏南京的淘宝店主毛腾飞说。EMS规定，不分寄递距离远近，邮件首重的价格全国统一为20元（见图1）。
在浙江义乌，中国小商品市场最繁荣的地区，2018年前11个月，这里的快递业务量达32.2亿件，排名全国第二，但中国邮政在这里的市占率只有4.07%。“价格相差过大是市场占有率低的直接原因。”义乌市邮政分公司总经理林艳说，“假设客户发1000件邮件，选择邮政就要比选择其他社会快递公司多支出1200元左右的费用，仅靠时限和服务，是很难和社会快递公司比拼的。”在江苏无锡，日均发件量接近1万件的邮政快递包裹业务大客户的话印证了林艳的说法：“选择邮政基于两点：一是合作十几年了，我们信赖邮政；二是邮政员工责任心强，服务质量高。但邮政也有很大的问题，就是价格没有竞争力。现在我的成本还可以接受邮政的价格，但如果我的成本包不住邮政的价格，我一定会选择其他快递公司。”
眼下，是区域市场变革、行业对手竞争倒逼中国邮政去重新规划地区结构、产品结构、市场结构和企业结构的关键节点，中国邮政要将“有所为”和“有所不为”迅速厘清，根据市场重新合理调配资源。这其中，不仅有定价机制的问题，以缩短时限为目的的流程再造也很重要。
如果不想被KO，行动迫在眉睫。
围绕“再造”重布局
流程再造从观念再造开始。——海尔集团董事局主席、首席执行官 张瑞敏
如果客户的需求和市场发生了巨大的变化，企业的流程就必须要再造。——著名管理再造专家 迈克尔·哈默
流程再造的核心思想是要打破企业按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企业管理过程，从整体上确认企业的作业流程，追求全局最优，而不是个别最优。
在“长三角”地区，企业流程再造不能脱离开区域发展战略，要依据国家顶层设计，重新审视邮政企业的管理方式和业务流程，施行自上而下的改革。上海社会科学院副院长、信息研究所所长王振表示：“近年来，一方面，上海跟浙江、江苏、安徽等周边地区之间，特别是大城市跟中小城市之间的发展差距明显缩小，产业发展水平、人均收入水平等越来越接近；另一方面，‘长三角’地区的基础设施大踏步前进，高铁、跨江跨海快速交通、互联网、物流体系等的发展，为一体化打下了很好的物质基础，缩短了时空距离，让资金、人才、技术等各种要素可以更便捷地流动和配置。”王振同时强调，行政区域的分割往往会形成资源配置的低效率或者过分竞争，“长三角”各地区之间经济发展差异较小，人文比较相通，所以它更有可能率先打破行政界限和行政隔阂，在一体化上取得突破和成功。
上有发展之“道”，下有合拍之“术”。近年来，伴随着义乌逐渐从一个内陆小县发展到现在成为全球最大的商品批发市场，顺丰和圆通已经开始行动，将各自的浙江总部从杭州迁到了义乌。看来，在省内尝试打破行政区划的概念，把资金、政策、人才甚至组织架构向业务发展旺盛、市场竞争激烈的地区倾斜，布局区域发展，顺丰和圆通已经成为先行者。其实，邮政也不乏有类似敢为人先的经历，早在2008年，当时的福建邮政就把福建速递物流公司总部由福州迁至合同物流业务市场巨大的厦门。
再来重新审视我们的业务流程，记者在湖州申通的邮件处理现场发现一个不可忽视的现象：在分拣机的传送带上“奔跑”的是一个个鼓鼓囊囊的邮袋，而“长三角”大多数邮政分拣机的传送带上“躺”着的是一个个邮件。这背后反映的是两种截然不同的邮件处理模式，即社会快递公司的集包模式和邮政的散件外送操作流程之间的PK。
湖州申通常务副总经理汪大海对记者说：“集包模式更适合轻小件的处理和转运。如果要改用散件外送的模式，我们的处理能力至少要降低三分之一。”根据浙江邮政提供的一组数据（见图2），如果邮政全面采用集包模式，不仅能缩短邮件处理时限，还能大幅降低企业成本。
除采用集包模式，合理规划中转路径也能达到缩短时限的目的。在上海，记者发现邮政有5个处理中心，但除了王港处理中心兼具进出口邮件处理外，其余4个，分别为2个进口处理中心和2个出口处理中心。但顺丰有4个处理中心，全部为进出口处理中心。
一位邮车驾驶员对记者说：“邮件进、出口处理分开，太不方便了，我经常是刚跑到一个场地去送出口邮件，就要紧接着跑到另一个场地去拉进口邮件。一来一回，这出车成本不说，这邮件时限没保障啊，再遇到事故、堵车什么的，邮件的时限肯定会被耽误。”记者还发现，跟顺丰相比，上海邮政的网点都距离各处理中心比较远，应该重新规划（见图3）。
浙江省邮政管理局副局长王德奔说：“类似集包、合理规划中转路径，这些都是被证明很成功的流程再造模式。邮政企业完全可以学啊，这就是捷径。”
展望未来，中国邮政需要从顶层设计开始，深入认知国家战略，调动全网资源向核心竞争地区倾斜，以客户视角、竞争视角、行业最优视角进行全要素对标，推动运营管理模式的突破，形成“长三角”一体化的比较优势，进而打造出“长三角”城市群寄递市场的“生态圈”，为客户提供更优的体验。
如果要PK，心中有“道”，手中有“术”，缺一不可。
全面“赋能”强发展
科技的世界曾经是工程师的，如今是设计师的，但终究是属于客户体验的。——苹果公司首席设计师 Jonathan Ive
未来，快递业真正要面对的竞争不是来自同行，而是像谷歌一样的高科技公司。——顺丰创始人 王卫
2018年6月，上海、江苏、浙江、安徽地方政府共同发布《“长三角”地区一体化发展三年行动计划（2018~2020年）》。新物流是这份重磅文件的一项重要内容。《计划》提出，未来3年将鼓励应用无人仓、AGV等先进物流技术，建成技术和通达率全球领先的“长三角”智慧物流体系，将“长三角”物流网络从“天”级推进到“小时”级，打造新零售“三公里理想生活圈”。从这份计划不难看出，科技对未来“长三角”快递业的发展举足轻重。
与政策相“呼应”的是民营快递公司的抢先“试水”。作为行业巨头之一，顺丰没有固守传统企业的发展路径，而选择顺势发展，搭建科技环境，向“科技公司”逐步迈进。据顺丰公布的统计数据，4年来，顺丰的科技研发人员从2015年的1795人激增至2018年上半年的4514人；科技研发投入的金额在公司营业收入的占比也从2015年的0.88％增加到2018年上半年的1.8％。依靠强大的科技力量，顺丰打造的智慧物流体系已初具规模。（见图4）。
据国家邮政局预测，未来3年，全国快递日均配送量将由1.14亿件上升至2亿件。按照目前的配送效率计算，3年后，快递员的缺口将在100万人左右，意味着投递末端还将面临更大的压力。因此，实现快递过程的自动化、智能化，有效提高效率，节约人力成本，是快递企业最强烈且最迫切的需求。
2018年6月，德邦快递就与华为在上海签署了战略合作协议，宣布将与华为在云计算、人工智能等领域进行深入合作，实现科技与快递业务场景的融合，全面升级快递服务的体验。AR量方、无人车、智能客服等各种高端科技纷纷在德邦快递落地实施，甚至在物流云领域，德邦快递也积累了多年的技术基础。实际上，在市场需求的驱动下，德邦快递的业务规模正高速增长。然而，面对密集的订单，以时效准确著称的德邦快递没有选择蛮干，而是持续以技术驱动提高核心竞争力。
无论从未来“长三角”快递业的发展要求，还是从竞争对手的表现来看，以科技赋能提升核心竞争力刻不容缓。通过科技赋能物流的每一个环节，从订单创建到完成，每一个环节的效率都将进一步提升。在揽投端，中国邮政要对标社会快递企业，对揽投员的PDA进行更新换代，同时完善PDA的功能，让揽投员的使用和客户的体验都有所提高；要有针对性地对新一代寄递平台进行改进，让与客户体验相关的模块变得更强大。在客户端，要对标社会快递企业的服务，让下单更智能、更便利；加强对EMS微信服务号、散户热敏面单使用的宣传推广，提升客户体验。
在刚刚结束的2019年集团公司工作会议上，“实施科技赋能，提升核心竞争力”被确定为2019年8项重点工作之一，这是科技赋能第一次出现在邮政工作会上。由此可见，通过科技赋能最终提升邮政信息化、自动化、智能化和集约化水平，已成中国邮政未来发展的“必选项”。
这条竞争路上，唯有奋楫者先。
本版配图：朵朵
