揽投部是邮政寄递业务创收的核心阵地，也是企业收入和利润的重要来源。在寄递事业改革的大背景下，如何加快优化揽投部布局，明晰功能定位，增强揽投部创收能力，是当前迫切需要解决的问题之一。

    揽投部存在的问题 

    需求决定产品，网络决定运营。揽投部是邮政网运体系中最重要的一环，是收入利润的核心来源，也是投递服务的“最后一公里”。同时，揽投部深入市场，直面客户，还承载着传播邮政企业价值和创造利润的双重任务。 

    随着寄递事业部整合，部分揽投部依然延续着过去网点的一些弊端。城区揽投部和营业部职责不清，创收能力低下。乡镇支局（所）业务主线以金融业务为主，导致乡镇快递市场流失。 

    目前，伴随寄递事业部改革的深入，以揽投部为主的揽投网格局初步形成。但纵观全国揽投部，依然是各自为战，处于零散分割的状态。揽投部无法实现直封，揽投部信息全网不透明，节点衔接不通畅，交接手续繁杂，无法提供稳定、高效、便捷的服务，导致被消费者误解、竞争对手排挤，甚至逐渐丢失市场。 

    邮政揽投部的优势 

    对外部市场而言，安全、快捷、价格、运输和理赔是消费者关注的焦点。在这方面，邮政企业的揽投部具备与其他社会快递不同的差异化服务能力。比如收件人付费、实物返单和代收货款业务等，能提供更多的交易和服务机会，特别是贵重物品的寄递，客户更愿意到邮政网点上门交寄。尤其是年龄偏大的退休人员、外来务工人员以及农村客户的造访率会更高。 

    这些客群的需求，在社会快递网点无法实现。因此，在现阶段，邮政揽投部依然是快递市场不可替代的重要渠道，对满足客户的个性化需求作用明显，值得认真挖潜。 

    从揽投部管理看，邮政企业要根据产品的不同进行分层服务。2018年，湖南邮政速递推广了“235模式”，即20%的快递员以专揽为主，30%的快递员揽收投递合一，50%的快递员以投递为主。笔者认为，该模式值得向全国邮政推广，从而实现速递的标准快递和企业的快递包裹同步运作，做到差异互补，优势共享。 

    揽投部建设对策 

    运营好揽投部，网运是基础。 

    揽投部建设是对寄递业务运营过程中的计划、组织和控制，是与寄递产品生产和服务密切相关的综合管理工作。提高揽投部效能，网运是基础。揽投部一定要建设在网络优化的基础上，如可以减少网路骨干节点、合并干线邮路、集中分拣封发等。在经济发达的地区，客户需求更加旺盛，尤其是核心城市和经济活跃的工业园、产业园或高校集中区域，邮政一定要建立独立运行的揽投部，以快速响应市场需求，实现业务发展重点区域全覆盖。 

    在偏远地区或乡镇，由于投入资金大、建设周期长、收效缓慢等原因，揽投部建设在专业运营初期难以投入大量成本。对此，揽投部建设要有前瞻性，适度超前于业务发展，可采用自营+加盟的方式，在“众创众享”的背景下，尝试让“承包人”参与网点建设投入，共同参股，共同经营，共享成果。也可以整合社会资源，加强与社会物流网的合作，形成“点多面广，遍布城乡”的网络。 

    运营好揽投部，营销是保障。科学合理的营销体系能够保障揽投部的运作，这方面一定要有完整的市场开发体系和客户服务解决方案。同时，在全国性项目以及重点客户开发上，全国要联动发展，实现整体效益最大化。要按照专业、行业市场、重点客户进行分类立项，找准项目开发的切入点，按照项目规模分级运作，实行省、市、县多方联动，专业互动，在重点项目上力争“一点切入，全面开花”。要积极开拓新业务、新项目，散件揽收和项目开发相结合，有步骤有计划推进。强化项目创新，实现项目带动发展，发展创新项目。 

    运营好的揽投部，管理是根本。当前，邮政寄递业务的生产组织、管理模式相对简单粗放，靠的是经验、老办法，技术手段落后，效率不高。对此，要建立高效生产动态指挥调度体系，实现分层控制、及时响应；要推行交叉作业，实施动态调度；要对各个揽投部的运行状况进行动态判断、决策和指挥，把个别或局部的揽投部生产情况与全系统的信息集中起来，通过多种方式完成对整体揽投部的运能进行分析、计算、监控和控制。同时，还要加快优化管理流程：对生产而言，对集中区域或者大客户实现分拣前置，重点区域和省内各个揽投部实现直封，重点城市实现承诺寄递；对内部处理而言，要支撑网络经营，以产品定流程，以职能定部门，尽量减少中间管理部门，实现规范化、标准化分拣分发，避免人为干预生产而影响揽投部的作用与运行。 

    总之，加强揽投部建设只是搭建平台，理顺、调整、完善、解决邮政速递物流目前遇到的现实问题。邮政速递要真正夺回市场话语权，成为快递市场的“国家队”，还需要在实践中进一步探索解决各类深层次的问题。□田进粮