长期以来，大型商业银行构成了我国银行业的中流砥柱，然而在实体经济从高速增长步入高质量发展阶段，消费者、市场竞争及监管环境都发生了显著变化，大型商业银行当前发展面临诸多困境。
增长之困：经济降速压缩利润，利率市场化缩减利差。供给侧改革大环境下，部分企业“去产能”导致盈利能力下降，影响银行新增信贷投放。利率市场化不断推进，大型商业银行利差收入对整体增长的贡献正在下降。
模式之困：大行自身优势弱化。新的历史环境下，大行以往的某些特定优势在一定程度上或将成为“负担”，比如线下网点到访率下降弱化了原有渠道优势，以往积累的某些传统行业客户资源反而成为不良贷款的重要源头。
竞争之困：行业内外竞争加剧。行业内，股份制银行和地方性商业银行发展迅速，成为大行有力的竞争者。行业外，支付宝等第三方支付工具的兴起正在改变人们的消费习惯，金融脱媒趋势明显。
高速增长转向平稳的高质量发展，线下网点门庭若市的景象不复存在，居民的消费和支付习惯已然重塑，现金交易时代的辉煌已悄然落幕，民间贷款等融资方式正日益兴起。新的经济形势、新的社会需求和新的竞争格局，这一切变化正在冲击着大型商业银行的领导者地位。
居安思危开启“第二曲线”
企业发展都会经历“S型曲线”，“S型曲线”的背后是企业生产要素（劳动、土地、资本、人力、技术）和经营要素（产品、客户、合作伙伴、竞争对手、组织架构等）的变化改变了企业原先适应的环境，“第二曲线”就是商界的适者生存，只有那些适应变化的企业，才有可能被市场选择而存活下来。“S型曲线”反映了企业增长发展的一般轨迹，这条增长曲线必然会滑过抛物线的顶点再归于平缓、下降甚至消失。
那么，什么是“第二曲线”？就是基于企业增长“S型曲线”的事实，为保持企业的持续增长，也就是基业长青的秘诀，从“第二曲线”的视角看，就是企业能够不断发现第二条、第三条“S型曲线”，也就是“第二曲线”“第三曲线”，而且我们会发现，成功的企业永远不是在跌倒的地方爬起来，而是在没有跌倒的时候，更确切地说是在到达某项业务的顶峰之前，就开始预备如何爬起来。在“第二曲线”这里，唯一的选择就是寻找第二个山峰，而不是再爬一遍。这一遍一遍地重复，就是“S型曲线”一遍一遍地重复。查尔斯·汉迪指出，企业之所以应在第一曲线尚处于上升阶段时开启“第二曲线”，是为了应对“第二曲线”初期的投入（图1）。
同时，“第二曲线”还向我们揭示了另外一个商业事实，那就是“第一曲线”和“第二曲线”之间是不连续的，有一个可怕的时间差。这种不连续性和时间差说明什么？“第二曲线”要说什么？那就是那些建立在“第一曲线”上的经验，在“第二曲线”那里往往是不能用的。换句话说，企业原有的增长模式、成功经验，在真正的“第二曲线”那里什么都不是，甚至可能成为跨越到“第二曲线”的现实障碍。这就是为什么很多伟大的企业并没有真正跨越“第二曲线”，也是为什么商业社会永远是“你方唱罢他登场”，基业长青是违背人类最基本的心智模式的，我们喜欢用经验来指导当下和未来，但是一旦如此，“第二曲线”就很难被真正推进，企业往往被外行打败。更可怕的是，由于“第一曲线”尚在上升期，试错中的“第二曲线”还往往会被动地为“第一曲线”的继续增长而让路，譬如被诺基亚束之高阁的数码照相技术。
在现实商业活动中，并非一切经验和资源都没有用，要开启“第二曲线”，一种选择是开启全新业务，这时，“第一曲线”的经验和路径可能完全不适用于新环境；另一种选择则是依托“第一曲线”积累的资源和一般性经验，创新产品和模式，去适应新环境、新要求。现实来看，那些体量较大、业务覆盖面较广的企业，更容易在第二个选择上成功实现对“第一曲线”的跨越。也就是说，许多企业往往是通过拆分“第一曲线”中某个细分业务点来孵化“第二曲线”，即所谓的“内部创新”，譬如传统制造业中的海尔，又譬如现代互联网中的“头条系”。
从银行业看，客户需求正向“场景即金融”转变，大型传统银行面临技术挑战、需求挑战、竞争挑战，各大银行纷纷寻找转型之路。今年3月，建设银行率先提出开启“第二曲线”（图2）。
“一切痛点皆机会”
“第二曲线”思维让建设银行从过去“抢存款和建设硬件环境”转变为“抢社会痛点和营造软件环境”。“第一曲线”期间，建设银行积累了海量数据与服务大行业、大企业的专业经验，并率先布局金融科技，为开启“第二曲线”奠定扎实基础。依靠原有的一般性经验、资源和数据，建设银行从B端（企业端）、C端（个人端）、G端（政府端）的社会痛点、难点切入，提供相应解决方案，以此找到新的角色和定位。同时，国内大多数商业银行也在不同的社会痛点上提供现代解决方案，真所谓“一切痛点皆机会”（见下表）。
当前，仅有建设银行旗帜鲜明地提出开启“第二曲线”，简单剖析一下其战略，就是在B端、C端和G端同时发力。另外，不容忽视的是，在“第二曲线”真正增长起来之前，谁也无法预判对于一家具体的企业而言，哪个业务会成为真正的“第二曲线”。所以说，建设银行需要多角度共同推进。这也再次说明，“一切痛点皆机会”可能并不单独针对某家银行，甚至不单独针对银行业，而是对于提供金融服务而言的。所以说，即便在开启“第二曲线”的征程上，传统银行业也面临诸多竞争。
建设银行提出的具体策略包括以下几个方面：
B端赋能，做企业全生命周期伙伴。传统银行是信贷资源的提供者，然而在新的经济及技术环境下，企业需要的不仅是信贷，更需要整合后的资源、互助共赢的平台、公平且便利的综合金融服务。建设银行通过为B端客户搭建开放平台、帮助企业优化管理、助力上下游企业融通信息等方式，向资源整合者方向转型。建设银行在普惠金融服务领域深入探索，借助金融科技，建立起“批量化获客、精准化画像、自动化审批、智能化风控、综合化服务”新模式，破解小微和“双创”企业融资难题。科技给普惠金融带来了可观的增长，截至今年5月底，建设银行普惠金融贷款余额超过8000亿元，惠及近150万客户；仅今年前5个月，建设银行普惠贷款就新增近1500亿元，增量居五大行首位，增速超30%。在普惠贷款高速增长的同时，普惠贷款不良率也从过去的7%～8%降至1%以下。此外，建设银行在扶贫和“三农”领域建立起长效、可复制机制，解决贫困地区金融资源匮乏问题，实现了精准扶贫。可见，以科技赋能企业、用金融的力量整合社会资源、实现银企共生共荣是银行在企业端转型的关键。
C端突围，回归普罗大众，做百姓身边有温度的银行。建设银行尝试打破传统银行的业务边界，涉足住房、养老、医疗、交通等与人们生活密切相关的领域。一方面银行主动走出去利用自身资源和经验解决民生痛点、难点；另一方面将劳动者和客户请进来提供全方位温暖服务，真正践行银行服务大众。针对住房难、租房难的痛点，建设银行将住房租赁作为三大战略之一，建立住房租赁服务平台；针对人口老龄化的痛点，建设银行打通养老基金管理、存房养老、长租公寓、养老服务等节点，布局了一条完整的养老金融及服务产业链；针对百姓看病难、挂号难的痛点，建设银行推出“建融智医”银医服务，简化了患者就医流程；针对高速公路拥堵的痛点，建设银行积极配合交通运输部普及ETC政策，上线“智行ETC”小程序，实现全流程线上办理。
G端连接，优化公共服务，助力社会治理。建设银行与政府积极协同，发挥金融科技优势，积极提供公共产品、优化公共服务。建设银行大学担当起提高公众金融认知能力的重任。智慧政务等开放平台助力政府优化社会治理，降低企业和群众的办事成本及政府的行政服务成本。7月1日，建设银行援建的“安康智慧治理”服务平台上线，平台包括数据共享交换、智慧党务、智慧政务服务和网站集约化建设四大板块。智慧服务平台完善后将对接市、县（区）的数据资源，覆盖人口、法人、税务、住房公积金、财政统发工资等数据，同时，兼备扶贫专区和智慧金融服务系统，破除政府网站信息孤岛，实现政府、群众、企业和金融机构间的智能化连接，为多方提供高效便捷的数字化服务。建设银行和政府的深度合作，拓展了银行服务的广度和深度，也为政府带来数字化革新，为人们开启智慧生活。
每一条“第二曲线”，都有自己的学习曲线。那么，真正的问题不在于谁开启了“第二曲线”，而是谁在学习曲线上走得更远。将银行服务与社会痛点结合，走出网点、走进百姓已然成为中国银行业的共识，起跑有早有晚，但重要的是大家都已经踏上了学习曲线。我们似乎已经隐约感受到，这条学习曲线的另一端链接的正是“银行4.0”——银行服务无处不在却唯独不在银行的时代。其实早在20世纪90年代，比尔·盖茨就曾表示“we need banking, no banks”，可以将此解读为银行的第一性原理，银行业开启“第二曲线”也就是让银行业不忘初心，回归服务大众，回归实体经济。
邮储银行的机遇
挖掘资源禀赋，转换新动能。新环境下，“第一曲线”时期的产品和业务模式不再满足客户需求，但积累的资源和一般性经验可以运用到“第二曲线”的发展过程中。邮储银行在服务“三农”、服务社区、服务小微过程中，形成了差异化的战略定位、独特的运营模式、广泛的网点布局，积累了大量的客户和数据资源，如何利用新的技术将这些资源转化为新的动能，是开启邮储银行“第二曲线”的关键。
重视科技，拓展服务新边界。金融科技带来的外部改变是金融工具属性的变化和延伸，而其深层逻辑则在于通过科技手段将金融服务做到极致。客户需求因科技而变，提升金融服务必须以科技驱动。建议邮储银行以新一代信息技术应用为抓手，加速金融产品的创新发展，全方位聚合、吸收、转化、实践前沿科技，运用大数据、云计算、人工智能、区块链和物联网技术，实现无处不在的金融服务。
把握社会痛点，承担大行责任。银行的本源是为实体经济服务，只有将自身发展与社会紧密结合，聚焦社会痛点，才能使资源发挥更大作用，在新一轮竞争中脱颖而出。普惠金融是当前的社会热点，也是政府关注的焦点，更是邮储银行的初心和使命。邮储银行凭借“自营+代理”模式、遍布城乡的网点和广泛的客户群体等差异化竞争优势，已成为普惠金融的先行者，形成了一定的品牌影响力。在现有优势基础上，可深入B端和C端布局普惠金融：在B端，针对小微企业需求，协同证券提供债券、股权等融资服务，发挥集团合力解决小微企业融资难题，加大对“双创”的支持力度，为小微企业提供邮政方案；在C端，运用金融科技、整合邮政集团及其大客户资源，搭建“线上+线下”服务渠道，助力贫困户脱贫致富，把普惠金融延伸到农村，为广大客户尤其是偏远地区客户提供便捷、低廉、均等、有效的基础金融服务，打通金融服务“最后一公里”。对B端和C端社会痛点的挖掘和有效服务，也将有效解决G端痛点。
最后，“第二曲线”已经成为公开的秘密，企业最有效的做法是什么？我们认为，鼓励内部创新必然是一致的认识，然而对于管理者而言，更重要的是要确保“第一曲线”上最好的那些资源（位置、人才），至少不妨碍新业务的发展。（作者单位：邮政科学研究规划院金融研究中心）
 图1 “第二曲线”示意图（来源：邮政科学研究规划院金融研究中心整理分析） |
 图2 建设银行“第二曲线”示意图（来源：邮政科学研究规划院金融研究中心整理分析） |
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