在实际工作中，有人认为零售信贷下沉是为了解决联动营销问题，其实不然。零售信贷下沉的本质是为网点赋能，联动营销不是零售信贷下沉的目的，而是结果。零售信贷业务下沉后，网点相关人员必然结合自己的经营管理目标，再结合客户的潜在需求，在两者之间寻找平衡。这个过程就是网点赋能后营销人员专业能力提升的过程，这也是这项工作的关键一环。 

    零售信贷业务下沉过程中，在操作层面要考量一些实际情况。比如，下沉的网点要具备哪些基础条件，各类产品的相关职责下沉给网点哪类人员，存量零售信贷队伍和存量客户怎么安排。从工作实际来看，只要网点有综合客户经理和理财经理两位及以上的营销人员，“三农”信贷和消费信贷的额度内贷款就可以下沉。综合客户经理要懂“三农”信贷的营销和办理，理财经理要熟悉办理额度内贷款，网点支行长和综合客户经理要熟悉营销小企业信贷业务。对于营销人员不足的网点，就只能放缓下沉节奏。“三农”客户经理等既可以分散下沉到网点、增强网点的专业能力，也可以作为独立的团队下沉到单个网点，这不影响具备条件的其他网点开办“三农”业务。至于存量的信贷客户，一般是客户跟着队伍走。 

    在零售信贷业务下沉过程中，往往会有一些误区。有的支行只把存量零售信贷客户经理调整到网点，就基本结束了这项工作。其实，零售信贷下沉的本质是网点赋能，实现营业网点金融服务的综合化。在这个过程中，存量零售信贷客户经理怎么下沉不是首要问题，只是零售信贷办理权限下沉到网点后面对的一个派生问题。 

    零售信贷下沉后，优先要考虑的问题就是优化对网点和网点各类人员的考评。考核评价是指挥棒，要把下沉的零售信贷产品的产能目标作为网点和相关人员的KPI考评指标。如果不持续通过考评来引导网点相关人员建立零售信贷基础能力，下沉工作就成了一阵风。与此同时，要在操作层面加强对下沉网点的指导。大机构要构建有效机制，小团队要精细作业组合。零售信贷业务下沉后，网点的业务指标种类更丰富了，网点支行长要学会根据产品特点，对各个岗位人员合理分工、合理分配，提升团队工作积极性和创造性，以此提高作业效率和产能。□李进军