2022年是中国邮政的管理提升年，集团公司将“加强规范管理，推进治理体系和治理能力现代化”作为全年八项战略任务之首。集团公司党组书记、董事长刘爱力强调，规范化管理是企业生存发展的最基本要求，流程化管理是规范化管理的基础。全系统要以流程化管理为抓手，全面加强规范化管理，加快推进治理体系和治理能力现代化。
    企业规范化管理如何实施？规范化管理与企业发展之间存在什么关系，实施标准是什么，实施技术是什么，如何进行过程管控？本期，我们对“企业规范化管理”进行专题解读。

    □舒化鲁

    面对同质化的市场竞争，企业突围的出路在哪里？如何在困境中求新生，在逆境中求生存？系统实施规范化管理，全面夯实基础管理，减耗增效，是企业发展的重要途径。 

    规范化管理，不仅是中国邮政参与高水平市场竞争的需要，也是实现高质量发展的必然要求。没有实现规范化管理，没有健全完善的企业组织运行的游戏规则，就无法做到精细化、精益化、精确化；反之，如果企业全面实现规范化管理，管理的精细化、精益化、精确化就水到渠成。

    企业规范化管理与企业发展的关系

    企业规范化管理的完整内涵

    何为管理 

    管理就是统一目标，就是让他人形成做好工作的努力动因，有积极性；管理就是协调行动，就是让他人明确做好工作的方式，保证彼此配合。 

    何为规范化管理 

    规范化管理，就是通过一套公开透明、上下认同、系统完整、行之有效的游戏规则实现的、目标严格指向企业价值增值和积累的管理。 

    制定规则的四方面条件： 

    公开透明：不存在暗箱操作，人人知晓规则内容。 

    上下认同：被规则约束的个人，其意志在规则制定过程中得到了充分尊重。 

    系统完整：规则内容覆盖了个人活动的全部范围，无机可投。 

    行之有效：贯彻规则不打折扣，约束落实稳定持久。 

    如何实施规范化管理 

    以业务流程为突破口，运用无缝链接技术，建立完善企业组织运行全过程的游戏规则。对企业经营过程进行系统分析，将其分解为由多重多个价值活动构成的价值链。在价值链接关系优化的基础上，将企业经营过程分解为相对独立的价值模块，并进行流程梳理和优化。分别对每一个价值模块建立由“流程标准+责任制度+跟踪表单”构成的“三位一体”的管控规则体系。在此基础上，配套制定绩效管理和薪酬管理管控规则。把所建立的规则体系固化到信息化平台中，实现监督管理自动化。最终，实现企业发展能力载体由个人向组织体系转换。 

    企业业务流程管理的内容 

    流程结构管理——保证岗位履职人做正确的事，工作有效益。 

    流程活动管理——保证岗位履职人正确地做事，工作有效率。 

    流程组织管理——保证岗位履职人负责地做事，工作态度积极。 

    企业规范化管理完整实施的五大内容 

    目标体系、组织架构、企业文化、岗位角色和运行流程。 

    如果用人体系统来比喻五大内容与企业规范化管理的关系，目标体系是血液养分，组织架构是骨骼骨架，企业文化是基因密码，岗位角色是细胞组织，运行流程是神经血管。它们彼此之间是相生相克的关系。 

    企业管理必须规范化的内在原因

    企业获得发展的内因 

    科斯定理告诉我们，企业是市场的替代物。我们可以把企业看成由国家政府、社会公众、商务伙伴、产品客户、投资者、经营者、管理者、劳动者这八大利益关联主体构成的相互借力的社会合作组织。 

    企业和关联主体是这样一种循环的关系：企业从关联主体获得发展所需资源，在经营组织有效性和经营决策正确性的共同作用下，企业实现发展，并将红利反馈给关联主体。当关联主体对所得感到满意时，会向企业输送更多的发展所需资源，推动企业不断发展。 

    人性本质定理 

    作为管理学第一公理，人性本质定理亦称主体人自我肯定原理，是指任何一个人的任何一个行为，都是服务于自我肯定的目的。自我肯定的内涵，即人有明确的主体与客体的区分和界定，人具有行为选择自由，人活动的目的是寻求自我肯定，包括满足生存需求、实现自我价值和自我价值判断等。 

    岗位员工的“三危行为” 

    人在能贪的时候，不会不贪，所以当没有管控让人不能贪时，贪腐行为难免发生。 

    人在能懒的时候，不会不懒，所以当没有管控让人不能懒时，失职行为难免发生。 

    人在能上的时候，不会不上，所以当没有管控阻止能力不足的人时，滥竽充数现象难免发生。 

    企业规范化管理的意义作用 

    实施规范化管理，首先要整合市场资源、社会资源、人力资源、信息资源、资本资源等内部资源，打造决策力、支持力、执行力。然后，要整合外部资源，包括国家政策、环境资源，社会公众资金、人才资源，产品客户的市场购买力资源，商务伙伴的资金、技术、人才、管理、物料资源，为企业提升机会识别能力、机会捕捉能力、机会变现能力，提供有力支撑。最终，发挥“让决策者省心、让主管省力、让员工省怨、让客户省钱”的作用。

    企业规范化管理的实施标准要求

    企业规范化管理的行为和结果标准要求

    规范化管理的目标 

    经营决策的正确性、经营组织的有效性。 

    “8零”境界：决策制定零失误、商务伙伴零抱怨、产品质量零次品、竞争对手零指责、产品客户零遗憾、组织结构零管理层、资源管理零浪费、经营管理零库存。 

    十大行为标准 

    决策制定程序化——方法

    组织架构系统化——有效

    奖惩激励有据化——服人

    运行过程流程化——顺畅

    管理行为标准化——和谐

    绩效考核定量化——差距

    权责关系明细化——边界

    目标管控计划化——有序

    活动措施具体化——方案

    监管控制过程化——预防 

    企业规范化管理有效实施的系统要求 

    1.“三公”要求 

    公正，权责对等，权利由贡献和责任决定。没有压迫。 

    公平，一视同仁，对任何人都没有歧视和偏袒。没有亲疏。 

    公开，在桌面上讨论与他人有利害关系的事，拒绝暗箱操作。没有欺诈。 

    2.“三破除”要求 

    在思想意识上，破除等级观念和权本位意识。 

    在资源使用上，破除单位部门独占垄断。 

    在管理实施上，破除只问结果不问过程的思维方式。 

    3.“三指定”要求 

    对于决策人员来说，只有指定的方法，没有自选的方法。 

    对于管理人员来说，只有指定的活动，没有自选的活动。 

    对于作业人员来说，只有指定的动作，没有自选的动作。 

    4.“三位一体”要求 

    流程标准：提供受约束的行事方式方法，遏制低效、无效和随意性的行事方式方法。 

    责任制度：提供达标激励和违规行为的强制纠偏约束规则，遏制脱离流程标准的行为、方式、方法。 

    跟踪表单：把组织运行过程记录下来，串联责任关系，以便明确责任和分析改进。 

    5.“三让给”要求 

    在企业组织运行整体流程中，把方便让给客户。 

    在企业组织运行的三类价值活动中，把方便让给直接价值活动承担人。 

    在企业组织运行的特定流程中，把方便让给流程下游活动承担人。 

    6.“三下移”要求 

    决策制定主体方面，非战略性的内容下移到现场。 

    管理监控主体方面，流程性的内容下移到岗位之间。 

    报销审核主体方面，预算核定的内容下移到活动直接主管。 

    7.“三盯住”要求 

    在流程设计过程中，时时处处盯住流程所要达成的目标。 

    在流程优化过程中，盯住流程活动中的每一个报批环节。 

    在流程衔接过程中，时时刻刻盯住流程衔接接口，包括五方面内容的具体化、明确化和数量化。 

    8.“三制衡”要求 

    左右制衡，决策制定拍板，除安全事故等危急事件外，都必须由同事三人共同认定。 

    上下制衡，决策制定过程，除无关大碍的议题外，都必须有提案、议案、定案的程序控制。 

    心理制衡，决策制定论证，由决策人大声报告决策的理由，并宣誓没有掺杂个人私利。 

    9.“三相互”要求 

    在流程标准制定中，跨越单位部门的内容，要相互沟通认同。 

    在组织流程中，相邻流程活动的主体相互承担责任。 

    在流程标准执行中，行为活动是否恰当，各流程环节间应相互监督、检查、更正。 

    10.“三平等”要求 

    在制定制度上，管理者与被管理者平等。 

    在现场作业中，一般作业人员与隔级上司平等。 

    在承担责任上，直接上司与直接责任人平等。 

    11.“三不离”要求 

    经营决策处处不离安全、质量、成本三基点，思考判断不违反安全、质量、成本三基点的顺序。 

    员工管理时时不离安全、质量、成本三基点，程序制度不违反安全、质量、成本三基点的顺序。 

    组织运行事事不离安全、质量、成本三基点，行为活动体现安全、质量、成本三基点的顺序。 

    12.“三不符问责”要求 

    组织运行过程中，当行为活动有标准时，与标准不符要问责。 

    当行为活动无标准时，活动原则如有约定，与约定不符要问责。 

    当活动原则无约定时，活动方向如有通理，与通理不符要问责。 

    13.“流程优化三不”要求 

    价值链接能贯通的不分割，割裂就是浪费。 

    流程层次能减少的不增加，增加就是无效。 

    流程活动能删除的不保留，保留就是损失。 

    14.“三暖心”要求 

    尊重人，充分给人表达意志的机会，并且不得无端忽视，要让人感到被尊重而暖心。 

    信任人，不用低下动机揣测人，用真心实意对待人，让人感到被信任而暖心。 

    关怀人，认定他人的价值，关注其得失和安危，提供保护，让人感到被关怀而暖心。 

    15.“三全面参与”要求 

    制定规章制度时，被其约束的人要全面参与。 

    进行事务决策时，事务活动承担主体要全面参与。 

    进行考核和酬赏时，组织成员要全面参与。 

    16.“三保障”要求 

    公司各级“一把手”主持负责，是统一思想行动的保障。 

    单位部门成员上下全面参与，是提升自我约束力的保障。 

    规则体系设计严格做到理论联系实际，是规则方案适用高效的保障。 

    企业规范化管理实施的系统分析标准

    企业组织的系统思考与分析方法 

    寻求企业发展的思路与仅仅寻求企业存在的思路不同。企业的存在价值是交易收益、基业稳固。企业的发展价值是投资回报、社会美誉。这就是企业存在和发展所追求的四类价值。 

    客户的八类价值是：舒适、安全、方便、耐用、便宜、快乐、个性、自豪。这八类价值分别对应企业的四类价值。企业要发展，必须重视和满足客户每一个方面的价值。 

    企业的两类间接价值活动是：基础管理、人力开发。七类直接价值活动是：市场营销、技术开发、材料采购、生产加工、销售服务、质量控制、成本控制。 

    企业开展这些间接和直接价值活动的目的或者说目标，就是实现企业的存在价值和发展价值。 

    企业组织三类价值活动的关系

    三类价值活动是：价值监管活动、直接价值活动、价值保障活动。这三类价值活动协调得越一致，企业发展就越稳定，效率就越高，效益就越好。

    企业规范化管理的实施技术简介

    企业运行过程的价值链分析

    企业规范化管理实施技术：无缝链接管理 

    在金字塔形管理结构中，最顶端是决策层，如集团总裁、副总裁等；中间是管理层，如总部职能部门经理、分公司经理等；最下面是执行层，如部门主任、班组长、一线员工等。 

    无缝链接管理，就是打破下级向上级报告、上级向下级发出指令、一级管一级的管理模式，实现各层级之间无障碍沟通交流，从而解决执行层能力不一、中间层推诿扯皮、决策层不了解实际情况等造成企业内耗不断、管理脱节的问题。

    企业运行过程的管控实施方法

    控制置入及其组合关系 

    组合1：履职标准+问责约定 

    明确履职标准，开展履职完成价值活动，对活动情况进行检验；检验未通过则进入问责约定环节，通过则视为达标。 

    组合2：履职标准+权力审核+问责约定 

    明确履职标准，开展履职完成价值活动；权力审核介入，对履职完成价值活动情况进行检验；检验未通过则进入问责约定环节，通过则视为达标。 

    组合3：履职标准+权力制衡+问责约定 

    明确履职标准，开展履职完成价值活动；进行前置制衡、协同制衡、后置制衡，对履职完成价值活动情况进行检验；检验未通过则进入问责约定环节，通过则视为达标。 

    组合4：履职标准+权力审核+权力制衡+问责约定 

    明确履职标准，开展履职完成价值活动；权力审核介入；进行前置制衡、协同制衡、后置制衡，对履职完成价值活动情况进行检验；检验未通过则进入问责约定环节，通过则视为达标。 

    企业管控制度设计确立方法

    制定制度必须回答的10个问题

    什么责任？谁的责任？如何辨别考量责任？谁来辨别考量责任？什么时候辨别考量责任？责任人用什么代价、多大代价来承担责任？有无连带责任？谁承担连带责任？连带责任人用什么代价、多大代价来承担责任？谁监督落实责任？ 

    制定制度的技巧 

    奖励主要以结果为据，处罚主要以过程为据；惩必须惩得人人心服，奖必须奖得人人心动；处罚权力要层层分散，奖励权力要全面集中。

    （作者系知名管理学专家，担任中国管理科学研究院研究员、中国企业规范化管理网首席专家等职务。本文根据现场录音整理）