□陈银银 黄腾飞

    近年来，快速发展的新兴互联网技术与各行各业的融合，已成为促进经济发展的重要推动力量。数字经济的发展也对人们的生产生活方式产生了重大影响。从全球先进商业银行转型的经验来看，数字化转型亦成为新增长引擎。中国邮政代理金融点多面广、管理半径大、服务链条长，涵盖3万多个实体网点和18万多名从业人员，探索代理金融管理数字化转型路径，尤其是在人员管理方面的运用，成为企业的重要课题。 

    “三个精准”打造数字化管理 

    实现数字化转型首先要在企业内部构建适应数字化的体制机制，即做到“三个精准”。 

    精准把控，建立集约管理组织。转型需要与之相适应的组织架构，在人员管理方面，第一步就是打破条块垂直管理模式，精准把控，全力构建扁平化、集约化的组织架构。 

    精准规划，培养复合型管理人才。当前，花旗银行、摩根大通和汇丰银行等领先同业将息税前利润和人才资源的近1/5，投入数字化转型领域。银行业的经营模式、产业生态和竞争格局也随之改变。复合型人才的引进与培养关系着转型的成败。 

    精准引导，打造文化管理理念。思想是行动的先导，发展理念是发展思路、发展方向、发展着力点的集中体现。邮政代理金融转型必须在全系统打造数字化文化理念。特别是提高领导干部的数字经济思维能力和专业素质转型能力，从而带领员工从文化理念的高度，主动拥抱、学习、利用新的数字技术，推动数字经济更好地服务和融入中国邮政的新发展格局。 

    “三个加强”打造数字化营销 

    数字化转型的关键在于，能否在对客户的深度经营过程中，实现多维数据的高效治理，即做好“三个加强”。 

    加强客户画像，实现精准化营销和对客户的深度经营。目前，邮政代理金融从业人员营销能力偏弱、营销思维比较单一。企业应以数据驱动为手段，加强对客户社会数据、业务数据、行为数据、关系数据的分层、分类、分级的精细治理，构建综合性的客户画像分析平台。这不仅可以为员工维护客户提供帮助，也能为县域分支机构的发展决策提供依据。 

    加强激励创新，打通营销行为和营销结果的考核激励通道。搭建与客户真实需求相匹配的营销考核激励数据管理平台，建立共治机制，实现统一、透明、实时、协调、可调、可查，从而为实现“以客户需求为中心”的营销行为提供坚强保障。 

    加强旅程优化。再复杂的产品和营销都应该以简单的形式面向客户，否则就会拉低客户的综合满意度。邮政代理金融网点多分布在县域、农村，应建立统一的数据服务标准，实现各网点间的数据信息共享。通过提供AI算法、数据API、知识图谱、多方安全计算、数据文件五大类数据服务，赋能业务流程。最终固化成标准化、模块化、简洁顺畅的客户旅程体验。 

    “三个转变”打造数字化风控 

    数字化转型最显著的成果运用是以智能化的方式实现对代理金融从业人员的风险控制，即实现“三个转变”。 

    变“一点痛”为“全网通”，让风险数据早预警。“同样的错误不犯第二次”，对单个网点来说是比较好实现的，但对一个区域来说就有一定挑战了。数字化风控能够在全网、全域，通过智能风控模型技术，把风险扼杀于萌芽期，切断其复制裂变的DNA，实现“全网合规通畅”的全新解决方案，避免一个网点的痛演变为全域性的风险。数字化管理可有效提高银行的风险精细化管控水平，实现对关键环节的模型化监测分析。不仅可以通过技术手段建立风险分析模型和风险处置团队，还可以在风险发生后，迅速定位风险点位置，阻断风险在各网点和机构间的快速传播，尽最大限度挽回风险发生带来的损失。通过对现有业务风险特征和关键风险点的梳理和分析，还可以建立一体化风险管控模型，进行风险的早期预警。 

    变“线下跑”为“线上看”，让风险隐患早发现。传统金融风险防控依托线下人工方式进行信息查验，依靠专家经验作出风险判断。数字化风控技术可以通过线上网络进行有效的风险管控，进而降低风险管理成本、提升风控效率和效果。通过在线收集风险大数据、排查风控模型数据，实现风险隐患的早识别、早发现。 

    变“分头办”为“统筹管”，让风险事件早化解。代理金融服务范围广、服务链条长，如果每次都是分头孤立地处置各网点冒发的风险点，既可能让隐患死灰复燃，还有可能引发次生灾害。转型涉及大量的创新行为，可能催生新的金融风险点，设定合理边界、守住安全底线是数字化转型健康有序、可持续发展的关键所在。邮政应该不断完善自身风险管理制度，将转型可能出现的风险纳入管理体系。建立统一领导下的数字风控创新项目评估机制，针对转型中的新技术和新应用构建新型风险管理体系，以统筹管理方式，提高风险防范化解能力，及时发现并处置各类风险。