华为公司

    建立端到端业务流程。华为公司借鉴通用流程架构，对流程进行分类，将全部流程分为执行类流程、使能类流程和支撑类流程3大类。执行类流程是为客户价值创造的流程，端到端定义创造客户价值所需的业务活动，并向其他流程提出协调需求。使能类流程是响应执行类流程的需要，用以支撑执行类流程的价值实现。支撑类流程是公司的基础性流程，为使公司能够高效、低风险运作而存在。华为公司遵循企业价值链，建立17个端到端一级流程，实现了流程横向全系统打通；对流程进行分级，在17个一级流程的基础上进行多层次细分，实现纵向打通，推动企业经营目标的实现。 

    分级构建对事负责的流程责任制。流程责任制是根据企业运营流程各个环节的工作性质和业务特点，明确各级流程负责人的职责、权限和目标，并按照规定的工作标准进行考核及奖惩而建立起来的制度。处于业务流程中各个岗位上的责任人，无论职位高低，都要行使流程规定的职权，承担流程规定的责任，遵守流程的制约规则，保证流程运作优质高效。 

    以流程驱动组织变革。华为公司基于流程设计组织，实现流程型组织建设的企业管理目标。流程型组织结构是以客户为导向，通过业务流程搭建企业的运行秩序，打破垂直型管理模式，建立与流程相匹配的组织模式。基于流程分配权力、资源以及责任，当组织与流程不一致时，改变组织以适应流程。 

    为数字化转型奠定基础。华为公司将数字化转型归结为三条主线：业务流程数字化、业务规则数字化、业务对象数字化。在管理变革阶段，通过梳理流程，建立端到端流程，是流程数字化的基础；以流程为切入点，将企业管理文件中的规则显性化，建立确定的输入输出函数，是规则数字化的基础；识别流程中的管理要素，统一标准，进行全方位数据采集，是要素数字化的基础。华为公司正是通过一系列管理变革，建立高效简洁的运营流程，为数字化转型打好基础。

    邮政寄递业务

    树立样板示范。2021年下半年，集团公司以寄递分拣业务流程优化为切入点，重点围绕“优流程、定标准、明定额、建制度”开展工作，对各项生产管理行为进行界定，体系化推进处理中心规范化管理工作。成立工作专班，锚定问题，深入开展写实、多环节调研、对标诊断等，逐项流程梳理、逐个环节分析、逐个问题查摆，研究制定了《处理中心标准化管理手册（2.0版）》。通过建立工作机制、锚定优化目标、明晰任务分工、强化过程管控等举措，在全国90个邮区中心推广应用，为集团公司各业务条线和管理职能规范化管理体系建设树立了典范。 

    取得显著成效。通过《处理中心标准化管理手册（2.0版）》有效落地实施，处理环节取得“4提升5压降6加强”阶段性成效。“4提升”为人均处理效率提升43%、环节效率达标率提升至93%、设备效能提升11.6%、邮件集包率提升2.7%。“5压降”为作业人员数量压降、设备收容压降、开机时长压降、不可上机件占比压降、件均处理成本压降。“6加强”为加强网格化管理、加强外包管理、加强封闭管理、加强“劣三类”邮件管控、加强集中均衡作业、加强样板示范引领。

    本版文字由集团公司战略规划部、邮政研究中心规范化管理体系研究项目组提供