当前，集团公司正在推进深化寄递改革，自上而下整合邮政公司寄递业务主要资源和速递物流公司全部资源，组建各层级寄递事业部。这是整合全网寄递资源、发挥全网优势的一次重大改革。 

    检验改革成效，关键是看发展。两个主体变身为一个事业部，不是将人员、网络、产品合并这么简单。“拉郎配”是形成不了竞争力的，反倒会阻碍改革的推进，达不到改革的目的。因此，要进一步明确未来的发展目标、发展定位和发展路径，在寄与递两端同向发力，实现有效益的规模发展。 

    重新规划产品，树立邮政在寄递市场新形象。客户决定产品，产品引领企业资源的流向。邮速双方目前经营的产品有国内的标准快递、快递包裹等，国际的标准类、经济类等快递产品和物流业务。这些大多是依据资费来分类的，在一定程度上也造成了客户选择困难、内部多头营销的问题。而从寄递市场来看，客户首要关心的是时限，时限与资费相关联，时限不同资费不同。因此，寄递事业部重新规划产品就要与市场接轨、与客户需求对接。具体来说，客户关心的全程寄递时限一般不超过3天，超过3天如4天、5天到达，对客户来说无甚差别。行业主管部门测试时限准时率，也以72小时准时率为依据。因此，产品的规划可推出标准产品，以时限为主要参数，辅以区域，主要分为当日达、次日达、三日达。产品的标准化也有助于营销工作的开展和收寄端的收寄处理，客户一看产品就明白，不需要营销员再去解释。 

    寄递的前端是客户寄、邮政企业收。这是业务发展的起源，也是展现实力的地方。邮政应整合现有的揽投站、邮政网点等实体收寄渠道，有效提升收寄能力和服务品质。加大科技投入，开发线上收寄系统，与社交媒体合作，使收寄更便捷化、智能化。在标准化产品基础上，可以根据客户需求和本地市场竞争状况，推出本地的特色产品。诸如利用邮政农村电商的仓储空间，开发仓配一体化服务。通过仓和配的结合，将订单预处理、执行计划、库内作业、发运配送以及上下游的账务清分等全部统一起来，高效完成客户作业需求，实现一站式服务。不仅离客户更近，还要离客户的客户更近，与客户在系统及服务上形成协同效应，客户的黏性就会越来越强。这样，可以实现邮政寄递由提供产品为主向提供综合解决方案转变，形成邮政特色的竞争力。 

    寄递的后端是投递，投递是寄递的末端，但同样是营销客户的起点。只有完美的投递，才能为一次寄递服务画上句号。寄和递的能力相匹配，发展才可持续。要打造邮政寄递新形象，需要增强智能分拣、电子地图等科技应用，压缩内部处理时限，为投递人员合理规划投递线路，节省路途时间。同时，加大智能包裹柜、社区代投点等终端建设力度，靠近小区的邮政网点也可改造成代投点，以此丰富实体投递终端的布局，将大量的投递能力释放出来，更好地去开展客户营销，将投递端变成收寄端。考虑到两个主体的融合，揽投人员的工作服装等装备应尽快统一，让市场感知“一个主体”的形象。□散木