金融网点精细化管理是现代网点转型的方向，也是网点产能提升的关键。笔者认为，目前，基层网点的精细化管理工作仍有提升空间。 

    以“三巡两示范”为例。虽然在网点管理中，“三巡两示范”只是支局长日常管理工作中的一个环节，但其产生的作用是非常巨大的。“三巡两示范”一直是网点日目标管控的“第一卫兵”。首先，它确保网点目标达成的过程可控。微观层面而言，支局长可以实时掌握网点各岗位人员目标完成进度及情况，对落后的员工进行督导，辅助目标完成，增强员工信心；对完成情况较好的员工及时表扬肯定，更好激发其动力，强化目标达成。宏观层面而言，通过“三巡两示范”保障网点日目标完成序时进度，推动网点周目标、月目标的完成。其次，“三巡两示范”是员工赋能实时化的有效路径。通过场景化教学，让员工在“学加练”的氛围中学习、实践，及时纠偏，固化提升，有助于网点员工素质的提升。 

    尽管“三巡两示范”的作用如此巨大，但能够真正做好这项工作的网点并不多。通过基层调研走访、一对一谈话、蹲点观察等方式，笔者发现，精细化管理难落地的原因主要有以下几方面。 

    网点人手紧张，支局长有心无力，达不到专人专岗的要求。支局长常兼大堂工作，忙于琐事，无暇顾及网点日常管理，“三巡两示范”常流于纸面。 

    传统观念固化，只要经营不要管理。这是部分网点负责人对于经营、管理工作认识不到位的体现。他们通常认为经营比管理更为重要，导致网点负责人“单兵能力强”而网点“团队能力弱”，整个网点发展的生态环境是失衡的。这也和目前集团公司金融网点转型所强调的岗位履职以及岗位联动等要求背道而驰。 

    县市层面把控不严。网点精细化管理虽然强调的是网点层面的工作，但作为网点管理督导的直线部门也应该实现“精细化”督导。但据笔者观察，目前，部分单位的督导存在“到皮不到里”的情况。 

    针对以上情况，结合集团公司金融转型的要求，笔者认为，较为有效的切入点是打造经营与管理两端齐抓的网点负责人队伍。若网点要实现精细化管控，必须先让他们“精细化”。 

    首先，强化培训，树立“两端”观念。对于强经营弱管理的网点负责人，采用集中培训或一对一谈话的方式，帮助其厘清岗位职责。县市层面可把网点管理工作纳入绩效考核评价体系，通过片区网点管理积分PK、精品网点管理大赛等方式强化网点日常管理工作，使网点经营建立在管理之上，形成良性发展的网点生态。 

    其次，在网点管控方面，健全片区经理制，夯实督导工作。网点精细化管理非一日可成之事，需久久为功。县市管理层面除履行好网点精细化管理导入工作外，还应担负起网点精细化管理的督导纠偏工作。但以县市层面精细化管理，势必牵扯大量人力、财力，效果未必好。此时片区经理督导制成为了解决此问题的有效途径。由县市管理员把指令、任务下达给片区经理，片区经理负责对其片区内的网点支局进行宣贯、督导。笔者也思考是否可用“片区经理等级制”的绩效考核方式，夯实督导制度。其具体做法是，在目前片区经理的绩效工资基础上，另设片区经理“奖金池”，奖金池来源由县（市）分公司金融局设置的片区（网点）每季度经营目标完成奖励构成。县（市）分公司金融局对其所有片区经理按季度进行“绩效打分”，根据网点经营目标完成情况（约70%）以及网点日常管理情况（约30%）综合打分，再根据打分结果将片区经理划分为A、B、C三档，不同档对应奖金池中不同比例绩效，以此激励片区经理更好落实督导纠偏。 

    此外，面对目前部分网点人手紧张，人员又无法快速补充到位的情况，或许可以考虑设置“定时定岗”的做法，即在固定时间段内，安排固定的岗位人员履职履岗，从而避免网点负责人身兼多职、无暇管理的问题。例如，非活动日或特定业务日时，柜面客流较小，及时缩减台席，安排柜员到大堂做半日“专职大堂经理”。