“销售化转型像一场及时雨，激活了团队的干劲，员工收入明显提升，整个队伍都好带多了。”近日，广东省东莞市城区邮政分公司鸿福揽投部经理唐林对销售化转型工作感触颇深。 

    唐林所指的销售化转型是城区分公司正在试点推行的基层揽投点“一松绑”“一整合”工作，即通过发展自提点和“家邮站”给终端投递工作松绑；对自有人员和外包人员进行编队整合，打造有活力、能创收的基层组织，促进寄递业务发展。 

    松绑 释放投递资源 

    鸿福揽投部位于东莞市南城街道石竹路稻花村，服务周边5平方公里范围内的核心商务区，包括市政府及其周边的写字楼、商圈和商业住宅区等。 

    该揽投部共有25名员工，除去经理和内勤人员，有揽投人员21名，其中自有员工15名、外包人员6名。“2018年邮速整合后，快包和特快的投递工作合并，投递工作量持续增长，我们通过聘请社会外包人员的方式消化快包的投递量，但是一线人员紧缺以及投递成本居高不下的问题还是非常突出。于是，我们鼓励基层单位发展自提点，以社会人员代投的方式为投递工作松绑，在压降成本的同时，也将员工从繁重的投递工作中释放出来。”东莞市邮政分公司运营管理部副经理张伟兵表示。 

    在发展自提点方面，城区分公司对标社会快递公司，多渠道合作进行自提点建设。该分公司率先成立“家邮站”运营管理中心，负责推进“家邮站”模式落地实施。通过鼓励员工内部创业、社会网点代理加盟、给予扶持措施等方式，目前城区范围内已建成7个“家邮站”。此外，城区分公司还通过组建“家邮站+社会驿站+快递柜+自提点”的快包自提网络，使基层网点的投递压力得到了有效释放。 

    经过不断减压，鸿福揽投部一年多来5次调整员工的投递结算单价，其中自有员工由原来的1.4元/件下降至0.9元/件，外包人员由原来的1.8元/件下降至1.2元/件，投递单价接近民营快递水平，每月可以为网点节省2万元投递人工成本。 

    通过投递作业模式调整，鸿福揽投部对部分收入偏低的段道进行跟班写实调整，淘汰掉一部分揽投能力较差的员工，针对创收区域调配“重兵”，将揽投资源进行二次匹配，提高队伍的营销能力。 

    整合 激发创收活力 

    为提高业务收入，城区分公司对鸿福揽投部的组网结构和业务分工进行了整合调整，将工作重心向高效创收业务转型，同时配套激励机制，培养明星揽收能手，试图将鸿福打造成为明星揽投部。 

    从去年3月开始，鸿福揽投部将原来的个人负责段道的“单干”模式改为团队区域化的“包干”模式。将原来的21个段道分配给4个小团队，每个团队配1~2名外包人员。唐林说：“外包人员以前总是游离于班组之外，很难管理。现在通过混编团队化作业，实施团队长负责制，外包人员以投递为主，投95%的快包+10%的特快，自有员工的工作重心向揽收转移，投90%的特快+5%的快包，彼此既有分工又能根据业务量进行动态调配，团队合作融合度更高了，服务质量和效率、创收能力都得到了提升。” 

    投递员张许鹊对此感受很深：“现在有更多的时间用于揽收、营销工作，原来一天只能收40多件邮件，现在平均一天能收80件，未来再努力一把，我觉得一天收100到120件应该没什么问题。” 

    转型 推进提质增效 

    黄克忠在邮政干投递工作已经有15年了，他对销售化转型工作深表赞同。“我主要负责投递，现在，投递量大的时候，同事会帮我投件，我有时候也会帮同事收件，团队成员相互帮忙，工作氛围比以前更好了。” 

    在业务分工上，城区分公司成立大客户孵化中心，负责组织重大项目的实施推动，一方面将快包业务从揽投部剥离出来，归笼至大客户团队，让揽投部专攻特快市场；另一方面，对揽投部大客户开发给予指导帮扶，通过落实常态化培训，揽投部精耕区域内潜力市场，全面梳理存量客户，为客户提供主动服务和个性化增值服务。此外，城区分公司还成立揽投部损益核算中心，负责对寄递各环节成本、业务结算等进行管控和压降。 

    为了进一步鼓励团队之间的正向竞争，形成全员创收氛围，城区分公司将更多的经营权限下放给揽投部，揽投部设置了新客户开发奖、每周揽收冠军等奖励，鼓励员工多揽收，培养明星揽收能手、员工收入标兵。 

    实施销售化转型后，鸿福揽投部人均揽收量84件/天，排名全市邮政第一；月均业务收入达38万元，其中特快收入占比超90%，全年收入近500万元。