经济、科技、信息网络的发展，要求商业银行不仅要壮大客户经理队伍，更要培养出适应当前经济和金融形势发展的、具有较高综合素质的客户经理团队。当前，普遍存在客户经理数量不足、综合素质有待提高、保障体系尚需完善的情况，鉴于此，笔者结合多年基层工作经验，就邮政储蓄银行客户经理能力建设，提出如下建议。 

    一、优化人员配置，壮大营销队伍 

    整合网点，释放人力。在当前商业银行服务总体以线上服务为主、线下服务和上门服务为辅的前提下，邮储银行应秉承企业效益最大化的理念，将现有网点进行整合。对经济发展水平一般或较差的县域，设置1个全功能网点即可；经济较好的城市仅保留高效网点，对亏损网点、低效网点全部整合，整合后的人员用于外拓营销，以增强线下营销力量。 

    建立序列，量才为用。网点虽小，但在岗位设置上也应建立序列体系，建议将网点岗位序列设置与岗位工资、各项补助、绩效奖励基数相匹配，力争将营销能力、管理能力、产品整合服务能力最强的人员配置到网点负责人岗位，并形成包含网点负责人在内的岗位逐级晋升机制和反向降岗机制。 

    动态调岗，优晋劣降。一级分行、二级分行可依照辖内县域经济、人口数量对县域支行划分等级，每季度末在本省（或本市）范围内，对同类县域同岗位人员进行全行营销业绩大排名，进行降岗、末位淘汰。通过每年的岗位动态调整机制，有效促进全员营销积极性和工作主动性。 

    二、提升综合素质，强化队伍建设 

    三大条线，跨线轮岗。当前交叉营销工作在一些分支行效果不佳，归根结底，还是员工综合业务素质不足。笔者认为，完全可以将跨条线轮岗工作分批次开展，在一级支行层面，可每年对信贷、公司、个金三个条线的客户经理实行跨条线轮岗。短期看，保证了各条线业务发展所需的熟手基本盘；长远看，每年轮岗，积少成多，有效确保了支行客户经理具有开展综合营销所需的基本能力储备。 

    宏观分析，精准研判。客户经理、理财经理要为客户提供专业化、全方位的资产配置服务，离不开对宏观经济形势、中观经济政策和微观市场动态的精准分析研判。然而，就单个客户经理（理财经理）而言，往往又不具备如此专业的素养。笔者建议，在邮储银行总行、一级分行层面成立专门的跨部门、跨条线的研究团队，负责对国内国际宏观形势、中观政策、微观市场的动态跟进、研究与分析，随时将成熟的分析成果发布全行学习、运用，为基层客户经理团队（理财经理团队）提供强大的专业金融服务支撑，更好地为客户提供资产保值增值服务。 

    调研同业，全面分析。当前银行产品同质化、竞争白热化的环境下，根据SWOT分析法，客户经理要想做好销售，不仅要深入掌握本行的产品特点，同时也要深入了解区域内其他主要竞争对手同类产品的特点。对此，笔者建议，将调研工作做在平时。让客户经理日常至少成为2～3家同业的客户，这样一来，不用专门调研，客户经理在日常生活中就可以做到对同业主要产品进行动态了解，在此基础上，在分支行内部建立产品销售话术专题分析小组，由优秀内训师任组长，负责向组内客户经理收集并汇总信息，运用SWOT进行分析，制定统一的销售话术，并组织内训，使得客户经理在销售自有产品时，能在深入分析同业同类产品相对优劣势的前提下，突出本行产品的比较优势，大大提高客户对邮储银行专业化服务的认可和产品认同。 

    三、完善保障体系，激发队伍活力 

    统一理念，植入文化。在总行层面，要制定并下发客户经理营销话术、服务话术、产品销售话术，一级分行层面要做好新员工的入职培训，强化定期集训，以展现邮储银行统一的服务形象；要强化全员全业务全流程风控理念、合规意识的树立，以塑造邮储银行良好的风控意识和合规文化，确保服务的专业性、业务的合规性，在工作中展现邮储银行的管理与文化理念。 

    岗位轮动，服务一线。从一级分行开始，打破岗位固化，在机关部门内各岗位普遍设立A、B角的前提下，建立机关岗位与一线岗位定期轮动机制（如：可每年轮调五分之一，每五年机关所有岗位人员全部轮换至基层工作），使得机关岗位成为流动型岗位，在助力改善机关作风的同时，促使基层一线人员能在机关的大力支持和主动帮助指导下，更好地为客户服务，为企业创收。