企业并购是一把双刃剑，虽然可赢得时间，迅速获得资产、技术、销售网、品牌及人才等，但也伴随着许多风险。日本邮政收购TOLL后仅2年左右，就被迫进行减值处理，说明其收购是失败的。 

    此前，日本邮政在某种程度上缺乏并购企业的经验，选择的FA（金融中介机构）可以说是“弱者联盟”，实力无法与被收购方的FA比肩，所做的尽职调查不充分，致使日本邮政以6200亿日元迅速收购了Toll（当时市场价在4000亿日元左右），从此陷入海外收购亏损“大坑”。 

    另外，管理并购企业的经验不足也导致并购TOLL未能实现预期目标。在并购之初，日本邮政对TOLL的管控较为薄弱，由于TOLL是与日本邮政的本业不同领域的海外子公司，日本邮政不得不将事业运营上的决定权很大程度地依赖于当地的管理层，不能随心所欲地控制子公司，没能与日本邮政发挥出协同效应。 

    从日本邮政的案例可以看出，企业并购重组等资本业务合作，是初步进军国际物流市场的稳妥做法，既可以独立自主地开展母公司的全球战略，又避免受诸多限制。但企业并购效率虽高，仍需慎重实施，必须选择有实力的金融中介机构，进行充分的尽职调查，并购后，须将总管各公司的“管控”机制引入包括海外子公司在内的集团整体中，实现各公司的战略目标和各公司之间的协同合作，增强集团整体的竞争力，以提高集团整体的价值。