当前金融发展形势发生着巨大变化，渠道化、自助化、去网点化的趋势越发明显。这也驱使各家金融服务机构要转变思路，变“坐商为行商”，要主动出击市场而不是守株待兔。 

    对比“坐商”，“行商”的难度要大很多。它是一项讲究计划性、持续性、专业性，并且技术含量高的工作。往哪走、何时走、怎么走，都需要系统研究、谋定而后动。对任何一个走访对象，去之前都要做足充分的准备，然后与客户建立感情、挖掘需求、匹配方案、持续跟进、后续维护，这是金融业务“行商”的一套基本流程。要完成好这套流程并作出成效，必须由专业人士来做。如果只是银行网点员工抽时间去做，在精力、能力、时间上根本无法达到“行商”的要求。我们经常说：旺季抓生产、淡季抓走访，但开拓市场、维护客户，没有淡旺季之分，需要有人常年持续去做，而不是时做时不做。在金融岗位员工轮岗制度下，人员的高频次轮换，也造成无法做好持续客户维护服务。 

    那么，邮储银行网点要做好市场外拓开发工作，由谁来做，怎么做？笔者通过思考有以下几点建议： 

    一是成立营销开发组，开发组成员可由两方面构成：1、面向社会招聘劳务承揽制人员，采取“底薪+提成”模式，引入末位淘汰等动态考核机制。录用一批形象较好、素质较优、有市场开发工作经验的人员。2、内部选拔，在各级机构进行公开竞聘、双向选择，选取有意愿、有能力的内部人员。开发组采取集中管理方式，和网点一样每日召开晨夕会，每月进行经营分析，负责人负责日常班组人员的工作安排、目标制定、绩效考核。 

    二、执行市场开发片区制。将城区划分为几大片区，对属地内各个金融网点，原则上每片区配备两名市场开发人员，负责片区范围内的市场外拓开发工作，围绕商户、社区户、政企单位用户，进行以邮政金融业务为主的全业务开发。同时，片区开发人员挂靠对接所在片区的金融网点，依托网点阵地更好地做好市场开发工作。开发人员负责将客户引进来促成业务，对客户进行常年维系；网点负责业务办理和日常服务接待。因地域限制，农村市场目前只能是以网点邮路营销为主体，难点在投递人员的能力素质提升和积极性调动。 

    三、发挥团队优势进行市场开发。在社区开发过程中，主要应以社区活动的形式推进。该项工作可以由营销开发组进行专题调研、方案制定和最终的落地实施。在全体组员的充分准备下，集中人员力量举办一场社区活动的质效将得到最大的收益，闭环管理也能顺利落地。具体到其他团队项目上，营销开发组有先天的优势整合各方资源，集中全体人员的智慧，对项目进行有组织的公关开发。 

    四、引入“高薪激励+能进能出”制度。相比固守存量客户的厅堂营销，“走出去”开发市场更有难度，对企业也更具价值。因此，在激励政策上，应加大外拓业务奖励，区别于厅堂营销。依靠高激励机制，在社会上招揽一批有能力的营销人员，在内部尤其是后台部门分流吸引一批有意愿、想作为、能作为的人员。 

    另外，班组采取“能进能出”的动态调整考核制度，对于长期业绩靠后且工作敷衍的劳务承揽人员，可在一个考核周期结束后，退回劳务派遣公司。对于业务发展困难但工作能够尽职尽责的承揽人员，可考虑向其他岗位转换。对业务发展滞后、不胜任工作的企业内部员工，可在一个考核周期结束后回原单位或其他岗位工作。考核不是一劳永逸，而是按月、季、年进行常态化分时考核，不胜任就随时被淘汰。通过丰厚的高薪激励和严格的进出制度，迅速形成一支具备强大战斗力的营销队伍。 

    五、抓好培训学习，培养专业人，做好专业事。队伍的成长离不了系统的培训，如果这支队伍是以新招劳务承揽人员为主，前期应进行为期至少两个星期的专项培训，培训由专业发起，采取集中授课、派驻网点两种方式结合，培训后进行考试，考试合格者予以录用。在队伍组建后，应采取外派送培、上门送培等方式，同时理论结合实践，在工作中边干边学，快速持续提升队伍的专业能力水平。